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Gestão da moderna administração legal


Segundo a especialista Simone Viana Salomão, este é um fator decisivo para o crescimento de escritórios e departamentos jurídicos


Texto: Luciana Juhas Foto: Marcela Rossetto

 

Simone Viana Salomão frequenta desde criança os corredores de um escritório de advocacia. Aos 14 anos começou a trabalhar ajudando a fazer o livro-caixa do escritório de seu pai, fundado há 42 anos, no interior de São Paulo. E se apaixonou pelo ofício. Desde garota fazia cursos de departamento pessoal, controle financeiro, fluxo de caixa, informática, e sua vocação profissional nasceu no financeiro de um escritório. Depois de passar pelo financeiro de empresas como a Credicard e, ao conhecer Anna Luiza Boranga, decidiu que sua missão profissional seria a Administração Legal, já que “arrumar a casa” de um escritório jurídico já lhe era bem familiar.

Virou parceira de Anna, foi responsável por inúmeros projetos de sucesso em escritórios pequenos, médios e grandes, e sua trajetória profissional se confunde com a profissionalização desse setor no Brasil. Ela é coordenadora dos cursos de Administração Legal, Liderança para Advogados, Comunicação Estratégica e Direito Digital na FGV-SP. Está entre as poucas profissionais da Administração Legal que frequenta todos os encontros internacionais da ALA (Association Legal Administrators) e discorre sobre os avanços dos escritórios jurídicos hoje do mundo e do Brasil todo. Em sua agenda apertada, recebeu a Visão Jurídica para nos apresentar um mapa com questões primordiais para a solidez dos escritórios e departamentos jurídicos que constituem a base de todos os bons negócios.

Visão Jurídica – Você fala da gestão como um desafio para o futuro e a base para a sobrevivência dos escritórios jurídicos. Como está a gestão do financeiro hoje nos escritórios jurídicos? Você só é chamada quando surgem os problemas?
Simone Viana Salomão –
Sou chamada quando há algum problema, quando a equipe sente que vai perder algum cliente, quando querem renegociar. Em geral, quando há alguma fumaça no escritório. O controle financeiro engloba vários pontos. Você tem desde a situação em que o caixa do escritório é o mesmo caixa da família, então é o mesmo caixa do sócio, e não tem uma separação. O dinheiro entra do cliente e sai para pagar as contas do escritório, o colégio da filha, a loteria, é uma mistura só. Outro dia fomos a um escritório muito bom, comecei a fazer o levantamento, eles falaram que o escritório estava com um problema de caixa. Olhamos os relatórios e não havia problemas. Precisamos voltar para entender o que estava acontecendo, e não era problema de caixa. É que o sócio ia lá e tirava cinquenta mil e o escritório tinha um caixa de trinta mil, por exemplo. Era um problema de descompasso do sócio, de achar que ele podia tirar mais do que o escritório realmente rendia. Falamos de duas coisas: uma da mistura do pessoal com o negócio, um caixa só. A outra é: o escritório é rentável, mas os sócios tiram mais do que podem. Uma situação muito comum: gerenciamento de fluxo de caixa por extrato bancário. O advogado olha o extrato do banco no dia 30 e tem vinte mil reais. Ele acha que é lucro. Só que ele esquece que tem folha de pagamento no dia 5, por exemplo, e retira todo o dinheiro. Isso é muito comum e instituímos padrões saudáveis para a saúde econômica do escritório.

VJ – Falta controle?
SVS –
Por exemplo, em alguns casos, o escritório já separou os caixas, que tem um controle próprio. Mas não tem um plano de contas ou um relatório gerencial que os balize para tomar decisões gerenciais de crescimento, de investimento. Eles têm o controle de tudo que entrou e saiu, mas não têm uma depuração: quanto gasta com equipe, quanto gasta de ocupação, quanto gasta de cursos etc. Ele não consegue enxergar aonde investir mais. É aí entra o trabalho mais sofisticado: organizamos um plano de contas, depois montamos um centro de custo. Além de ter um plano de contas organizado, começamos a fazer um rateio: verificar quanto veio da área tributária, cível, trabalhista etc. Por exemplo: vamos supor que o escritório advoga para uma única área, e assim avaliamos seus clientes, quanto cada cliente rende. Para isso implementamos ferramentas para alocar as despesas e identificar quanto cada cliente paga, quanto custa cada cliente para o escritório, e alocamos as despesas por critérios.

 

Uma situação muito comum: gerenciamento de fluxo de caixa por extrato bancário. O advogado olha o extrato do banco no dia 30 e tem vinte mil reais. Ele acha que é lucro. Só que ele esquece que tem folha de pagamento no dia 5, por exemplo, e retira todo o dinheiro.

 

VJ – Na própria Administração Legal existe uma avaliação da carteira dos escritórios jurídicos e da Gestão dos Riscos?
SVS –
Alguns escritórios nos procuram para uma avaliação da carteira, alegando que o retorno é muito pouco pelo risco que eles correm para trabalhar para determinado cliente. Por exemplo, o escritório tem um retorno de três reais por processo para correr o risco de gerenciar uma importante carteira como um todo. Ou o escritório tinha um cliente que rendia muito no passado, mas que parou de mandar tais e tais processos que eram lucrativos e agora o escritório paga para trabalhar para esse cliente. Esse é o trabalho de avaliação da carteira. E a gente faz, ainda, uma formação de preço. Avaliamos quanto é o custo, quantas horas são gastas para fazer um contrato, por exemplo. Então para fazer um contrato o escritório deve cobrar no mínimo tanto, porque até aqui gastam-se duas horas de sócio, dez horas de um advogado pleno, mais três ou quatro horas de um estagiário para fazer uma pesquisa, enfim, mais um tanto de horas administrativas para pagar alguma conta. Você consegue traduzir exatamente qual é o custo mínimo para elaborar um contrato. Assim, na hora que o advogado vai negociar com o cliente, ele sabe até onde pode ir.

 

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